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中小广告企业如何提升核心竞争力?



    【摘要】 通过对我国中小广告企业核心竞争力的调查研究,结合企业经营管理的理论和实践中的工作的分析方法,展开切实的研究分析。当初谁都可以进入广告业大谋其利的时代已经一去不复返了,再加上我本人一直在广告行业发展多年仍有很多瓶颈和困惑。服务于众多公司的中小广告企业越来越多;拥有技术、资金优势和先进管理理念的跨国中小广告企业更加剧了行业竞争;与此同时广告市场的专业化、规范化、特色化、消费者的理性化以及广告主营销意识的增强,也使广告步入微利时代,广告业的竞争由关系竞争走向实力竞争。 通过对中小广告企业的研究,透视出中小广告企业经营中存在的主要问题,面临的挑战以及提出应对之策,从而为中小广告企业发展提供一些策略性的思考。从而使得我国中小广告公司,在这激烈的市场竞争中能够持续发展下去。 
    【关键词】 广告企业 核心竞争力 行业专业化 人力资源

    随着我国广告业逐步走向成熟,当初谁都可以进入广告业大谋其利的时代已经一去不复返了。我国市场经济及全球经济一体化的发展已经使广告市场环境发生了极大的变化,广告业的竞争由关系竞争走向实力竞争。
    面对竞争日益激烈的我国广告市场,中小广告企业只有拥有自己的核心竞争力才不至于在众多纷纭的广告企业中被淹没和淘汰,从而获得生存和发展的资本。 所谓核心竞争力,就是在一个组织内部经过整合了的知识和技能,尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能。从产品或服务的关系角度来看,核心竞争力实际上是隐含在公司核心产品或服务里面的知识和技能,或者知识和技能的集合体。
    核心竞争力能够使企业保持持续竞争优势,但是它本身不会自动转化成竞争优势。如果没有相应的机制和条件加以支持,核心竞争力将一无是处。正因为如此,核心竞争力不可能仅仅局限在产品、技术研发、产品生产、服务上,还能够外延拓展到企业的机制方面,包含公司运作机制、人才培养机制等等。
    广告行业作为一种知识、智慧型的服务行业,除了与一般意义上的核心竞争力存在一定的共同之处外,本身还具有一定的独特性:一是行业的技术密集性,随着广告行业发展,越来越多的新技术被应用于广告行业,尤其各种类型的制作公司,更是技术日新月异;二是知识密集性,广告企业中不同岗位不同职能部门都具有相应的知识。不同职能人员的知识密集性,构成了广告企业的知识密集性。
    目前,针对我国广告企业的具体特点,中小广告企业缺乏核心竞争力已经成为限制其发展的主导因素。作为广告企业服务的消费方,广告主和媒体在营销传播等各方面的专业意识随着市场的发展逐步升级,对广告企业的专业化要求也越来越高。中小广告企业目前由于经营的同质化,缺乏核心竞争力,很难获取客户长期的忠诚,客户流失现象也比较普遍。而且我国的中小广告企业大部分仍停留在小生产规模阶段,专业广告企业不专业,没有形成自己的核心竞争优势。普遍为企业内部结构不清晰,每个企业业务种类相对单一,有以创意设计为核心竞争力的广告企业,有以制作为主的,有以拉广告客户为主的,很少有那种一专多能的专业化公司,更多的是处于作坊式的运作,没有一定的特色发展,有很大的瓶颈。因此我认为,必须确立自身明确的、差异化的定位与特色,但特色要力求创新。还需要强调的是单一的中小广告企业普遍缺乏广告运作全程的核心技术和核心产品的支撑,所以做精做强,凸显小公司特色,形成一个个广告运作的价值链,从而体现出该公司的核心竞争能力。目前一些广告企业,过分强调自身的竞争能力,而忽视了不同类型广告企业之间捆绑的价值关系,其结果必然是自己的竞争能力不但得不到增强,反而会一步步减弱。



    美国管理大师迈克尔?波特说过,企业的竞争是围绕价值链的竞争,而不是围绕某一个要素的竞争。所以,广告企业价值活动是构筑持续竞争优势的基石,是形成广告企业的核心竞争力的基础。由于中小广告企业价值链并不是一些独立活动的集合,而是价值链的内部相互联系、相互依存的价值要素的融合,因此这种核心竞争力的形成并不是一蹴而就的,需要从广告企业的竞争格局、市场现状与发展趋势、广告企业的内部机制、专业化水平、广告企业自身的社会形象、人力资源管理等因素多方面综合考虑,经过长期的积累与学习和苦练“内功”才能形成。因此,中小广告企业的核心竞争力就是建立在对市场和客户需求以及客户价值的精确把握上对广告企业的价值创造要素进行协调的能力。核心竞争力的提升就是在产品服务同质化的时代实行差异化行销、个性化行销、整合性行销。根据行业特点,结合自身优势资源,找到有别于竞争者的突出优势,使其成为我国的中小广告企业永续发展的动力。
    那么,我们该如何保障和培育我国中小广告企业的核心竞争力的提升呢? 通过对中小广告企业的研究,透视出中小广告企业经营中存在的主要问题,面临的挑战以及提出应对之策,本文具体从以下八个方面展开研究, 力图能为中小型广告企业的健康发展有所帮助。

    一、 正确把握广告行业发展趋势和广告主需求
    核心竞争力一个重要的特征就是注重为客户创造价值。也就是说,从价值链角度看,广告企业核心竞争力体现为客户创造独特价值。要创造独特价值,首先就应该对广告行业发展趋势以及市场与客户需求有深刻理解力和洞察力。随着市场的逐步成熟,广告企业从单纯的创意公司变成了广告策略公司或广告决策公司。这需要广告企业有良好的预测能力,适时对自己的组织、实施程序与制度加以调整,以适应广告行业的发展,保持良好的竞争优势。
    另一方面,核心竞争力即是企业取得市场的综合能力,因而只有基于市场需求的核心竞争力才是企业的发展之本。广告企业要随时关注所服务的产品市场的发展趋势和客户的需求,这就要建立相应的公司客户管理系统和市场、产品数据库管理系统。要真正深入了解客户的业务内容、业务流程和经营方法,能够从企业经营的层面向客户提供建议。如现在的消费市场越来越倾向于与娱乐的结合。这样,广告与娱乐的结合应该是市场发展的一个趋势。广告企业可以根据这个发展趋势,适当在这方面加以学习与训练,在公司的资源上加以调整与整合,慢慢形成核心竞争力。值得一提的是,由于客户产品的专一性和中小广告企业服务的多样性,这样广告企业不一定在产品发展趋势和消费者需求方面比客户了解的多,很可能导致客户素质远远高于广告企业的素质。这样在媒体、广告企业、广告主的三方博弈中失去优势。这也是为什么现在的许多中小广告企业始终处于生存边缘苦苦挣扎的原因之一。中小广告企业要在所服务的行业做精做专做细,不断的学习来对抗强大的跨国广告企业。



    二、提升自身专业化水平,走专业化发展之路
    专业化是市场经济发展要求高度分工合作的必然要求,是广告市场激烈竞争的必然结果。广告企业的专业化指的是该广告企业至少要在广告运作的某个流程做到“术业有专攻”或者针对广告主产品或服务所处的生命周期的不同阶段建立专业服务。
    (一)从广告运作流程看,可以分为以下几点:
    1、通过提高咨询策划能力提升核心竞争力
    中国的营销成本是全世界最高的,这里面存在着巨大的营销成本的浪费。市场经济的深入发展催生了对策划业的巨大需求,洋咨询公司纷纷涌占中国市场,像麦肯锡、盖洛普、兰德安达信等咨询公司。美国兰德公司是美国也是全球咨询策划业的巨无霸,它有1000名专家教授,有1000名兼职专家教授,业务范围大至中美复交、海湾战争,小至业务培训、商品推广,每份报告可获利3亿元人民币。与这样的跨国巨头相比,中小广告企业可算小打小闹。
    但我们有我们的优势,“think small”。我国的咨询策划业从当初的何阳、王力到如今的叶茂中、王志纲等,已初步发展起来了。跨过巨头们拥有了大部分外资公司、中资上市公司为买方,可还有那么多中小型企业无足够的资金也无多大必要雇佣跨国咨询策划公司。相反,国内咨询策划机构对国内市场有独到的调查与判断,有适合于中国人自己文化、生活习惯的策划方案,未尝不是一种资源优势。但是,目前以咨询策划为核心竞争力的广告企业限于有较大影响和得到公众认可的广告企业。具有知识、智慧,对政治、经济、文化大势以及市场高度敏感的人才是以咨询策划为核心竞争力的广告企业的重中之重。要把这一块做大做强,还需要一段很长的路要走。
    2、创意设计为核心竞争力
    电视、电影、绘画、摄影等艺术工作者是最早进行中国广告实践的人士,成为新时期我国广告业的开路先锋。创意设计这一块是广告业发展最为充分的,从海报、报贴、橱窗、路牌到其他一切平面及影视表现,从抽象主义、超现实主义到未来主义表现手法,都得心应手、游刃有余。
    对于以创意设计为核心竞争力的广告企业来说,无疑最重要的是需要有在了解广告目标基础上的大胆创意与新颖表现,即原创力。而原创力来自人。所以,人才是创意设计广告企业的关键,是否能吸纳到具有原创力的人才并建立起具有优秀素质的团队尤为重要。其次,创意设计是一种质的工作,应当建立起一套自己的品质管理标准,以便审核和统一管理。
    3、以制作为核心竞争力
    这类公司是广告业中拥有固定资产量最大、从业人员最多但从业广告人不多的特别一族。突出代表是喷绘公司、印刷广告企业。
    使创意设计吸引消费者的注意达到传播广告主的信息的目的,离不开制作环节,尽管制作看起来不如创意设计含金量高,但却以量取胜。一个创意设计可能被制作到上百米长几十米高的喷绘长卷,也可能被印刷制成几万、几十万的印刷品,看似广告运作流程的低端环节,实际上营业额的流水量是很大的。以制作为核心竞争力的广告企业,要注意高科技产品的投入使用以及产品的质量与成本的性价比要有竞争力。
    4、以媒体为核心竞争力
    今天的广告市场已经发生了很大的变化,随着卫星通信技术和数字压缩技术的应用,媒体资源不再偏紧而是过剩,绝大多数媒介处于吃不饱的状态。作为媒介,直接寻找广告客户的成本大大增加,委托广告企业销售广告版面或时间能够使交易成本大大降低。作为广告主,面对大量出现的媒介和媒介信息,自己直接处理的成本太大,因此也很有必要委托广告企业代为计划和购买广告版面和时间。这样媒介购买广告企业的需求产生了。
    我们知道在综合性广告企业的收入中,媒介计划与购买的营业额是最大的,占到广告企业总收入的70%左右,所以媒体关系好又有媒体计划与购买丰富经验的广告企业或者自创媒体的公司广告企业以媒体为核心竞争力是明智的选择。这其中第一集团自然是报纸和电视,媒体特性所决定了他们的优势无可比拟,其广告业务优势突出、鹤立鸡群。第二集团是广播、杂志、路牌、机场、火车站等媒体板块。第三集团便是自创媒体系列,如社区派遣印刷物、电梯媒体开发者等,良好的媒体开发创新意识使他们获利亦丰。
    5、以信息为核心竞争力
    这类公司包括市场调研公司、媒体监控公司、效果测评公司、同行对比分析公司等,他们即使以广告主为客户提供信息买卖的机构,又是对广告企业进行评估的以广告企业为对象和客户的公司。
    这一块与以咨询策划为核心竞争力的广告企业有交叉,但其中侧重点在信息的采集整理与分析,以为广告活动决策或调整广告战略策略提供决策支持。以信息为核心竞争力的广告企业最重要的是要保证信息的准确性与可信度。
    当然广告企业的核心竞争力就其运作流程来说是极为丰富的,各种之间有一定的交叉融合,或者一种之内又有更细的划分作为核心竞争力。也就是说,既有可能一家广告企业有两个甚至三个核心竞争力,也有可能一家广告企业只把媒体中的报纸版面购买作为核心竞争力或者仅将电视广告制作作为核心竞争力。上述五种方式只是最具有代表性的。
    (二)从产品或服务的生命周期的不同阶段来看,可以分为以下几点:
    1、以产品或服务上市为核心竞争力 事实上,客户对于产品上市期与产品维持期的广告需求,在质、量、方式、创新、策略、强度、频率等方面都是完全不同的。可以说,他们需要两个完全不同的广告企业的服务。这和球场上攻与守队伍要求策略与配对的不同是同样的道理。
    2、以产品或服务的品牌服务为核心竞争力
    产品或服务上市成功的客户,才会有广告维持方面的需求,客户的重点转向追求利润的最大化,所以成本核算是比较严格的,广告企业的利润空间相对有限。同时要避免风险,新广告不能有损已经建立的品牌资产,操作上对于品牌信息在时间、空间上的一致性要求很高。服务的特征是工作量相对稳定,可预期,变数少。 这种针对产品或服务生命周期不同阶段的专业服务广告企业不仅适应了顾客需求,而且有利于广告企业人员工作量的稳定,不会造成上市期工作量大而维持期又变小的“落差”情况,而且有利于积累专业服务经验,以把客户最关心的工作做好。此外,对于广告企业的定价有极大的好处,不至于在产品或服务的生命周期的不同阶段在报酬的问题上发生纠纷。以产品或服务所处生命周期的不同阶段为核心竞争力是广告企业专业化的一个思路。有实力的广告企业也可以组织两个不同的服务团队,分别服务于产品或服务上市和维持。 充分的专业化使广告企业具有明显的优势、特色和优良的服务品质,受到化整为零的精明客户的青睐,甚至往往能在大型广告企业或集团的挤压下以小博大,靠专业取胜。
  
    三、构建良好的广告企业的组织文化和组织结构设计
    1、广告企业的组织文化
    广告企业的组织文化从理想信念、价值观、思想观念、行为规范、知识技能等方面,决定着员工队伍的整体素质,为广告企业核心竞争力的形成奠定了观念平台和思想基础。广告企业的组织文化中的企业价值观指明了广告企业存在的意义和根本目的,决定了广告企业努力的大方向,是广告企业全体员工的集体信仰和共同价值观,这就保障了广告企业在进行价值创造活动时全体员工能团结一致,形成良好的团队精神,从而发挥出巨大的整体效益和和强大的竞争力。纵观国内的大多数中小广告企业,虽然形成了自己的组织文化,但很多公司的文化千篇一律,根本就没有自己的特色。这就出现一个问题:组织文化退化成为表面化、形式化的东西。这样的文化很难使员工从心理和专业精神上给客户提供良好的服务。因此,在这样的广告企业,很难形成公司的凝聚力,也就没有相互信任的氛围。这样的文化最终不能保证公司的核心竞争力的形成和发展。其次,广告企业的制度文化、行为规范等保障了公司执行层有了可靠的依据和原则,从而保证了广告活动的正常性和稳定性,不会因为某个人或某方面的原因导致丧失持续竞争优势。最后,知识技能和创新能力等方面的组织文化给广告企业的专业服务能力和创新能力提供了持续的保证。所以广告企业在平时的价值创造活动中要根据公司的特点不断的对组织文化进行积累和调整,以形成独特的组织文化。
    2、组织结构设计
    组织文化对广告企业的核心竞争力的形成提供了良好的内部环境,而组织结构设计则对公司核心竞争力的具体做法提出组织安排,即对组织价值创造要精心设计,充分利用组织内外的资源,从而在某一方面形成自己的特色和优势,并最终成为公司的核心竞争力。这种组织结构设计是建立在长期的广告实践基础上形成的一套独特的运作模式。如奥美一直主张品牌管家。按照这种价值主张,奥美提出了360度品牌管理运作模式,从公司构架上围绕这个中心进行精心设计再加上奥美一直都是品牌运作的开拓者和先行者,积累了大量的品牌运作经验,这就保证了在这方面其他公司难以与奥美进行竞争。正如奥美公司所说:塑造一个非凡的360度品牌,你必须学会用360度的方式工作。在这个过程中,广告、公关、互动、行动营销、事件营销和直效行销等不同专业领域的人将通力合作,从客观的传播角度出发,选择最好的沟通方式,将品牌信息和品牌经验传达给目标受众。广告企业在根据以往的经验上根据自己的优势将有限的资源用在一点或多点上,并在组织设计上加以保证,提供高质量的专业服务能力,以形成自己的差异化优势,并最终促成公司的核心竞争力的形成。

    四、规范内部管理,加强广告企业人力资源管理,加强人才培养与储备
    人才竞争才是21世纪最为激烈的竞争,人才流失严重,无形资产的外流导致企业损失严重。积极关注员工的价值取向,多站在员工的角度考虑问题,时时关注员工的想法动态,给员工最及时的关怀并提供良好的发展空间,加强团队凝聚力和提高忠诚度。
    广告企业人员流动现象非常频繁,业内人士往往喜欢从单一角度思考这一问题,如必须建立健全人才培训机制。确实如此,相比较跨国4A公司而言,中小广告企业在员工培训方面做得远远不够,有很多人选择去跨国广告企业,很重要的原因除了高薪和成就感之外,就是因为这些公司有定期的培训制度,在这些公司他们能够接触到最优秀的创意作品和创作理念,并且能同优秀的搭档合作,这些都是本土公司所无法比拟的。但要从根本上解决人员频繁流动,特别是中高层管理人员跳槽带走客户或影响公司正常运转的问题,除了加强人员培训之外,还应从系统的角度来考虑,即通过加强公司内部的管理,创造优良工作环境,完善员工激励机制,营造良好的企业文化,最终增强整个公司的凝聚力和提高员工的归属感。企业文化是指一个团队对某种价值观的认同与共识。IBM前董事长Thomas
    Watson认为:“我相信公司的成功与失败,真正的不同点在于一个组织如何带动人员的精力和能力。”台湾奥美总经理庄淑芬女士认为:“因为奉行这些价值观所结晶的信念,会使我们感觉到一种荣誉、安全及不断成长的快乐。”只有树立一种理念,才能凝聚有共同专业知识、共同追求和精神的团队。在广告企业经营管理和文化构建中,应该充分发挥人力资源部的作用。目前,人力资源部还只是负责一些公司事务性的工作,如人员招聘、解聘手续、签订劳动合同等,今后其职责应涉及公司制度建设的多个层面。另外,有点实力的中小广告企业可以成立事业发展部,规划公司今后的发展战略。
    人才对广告企业形成核心竞争力起着至关重要的作用,所以人力资源管理始终是广告企业至关重要的因素。它不仅对单个广告活动和辅助活动起到辅助作用,而且对整个公司价值链起着支撑的作用。但人才本身并不是广告企业的核心竞争力。只有是建立在客户需求基础之上为客户创造独特价值的组织人的学习能力才是广告企业的核心竞争力。制约中小广告企业竞争力提升的主要原因之一,是人才背后的选拔、培养、激励机制,也就是人力资源管理问题。 一时的人才方面的劣势并不代表长久失去竞争优势。广告企业只要建立了自己的核心竞争力就能在竞争中取得优势,因为核心竞争力实质上是为客户创造价值的能力,而不是相比对手的优势。
    虽然广告企业的人才不可能被某一公司独占,具有很大的流动性,但人才同样是构成广告企业核心竞争力的重要因素。需要强调的是,人才本身并不是制约中小广告企业竞争力提升的主因,人才背后的培养机制才是中小广告企业出现问题的所在。不少本土公司因为走了一两个高级专业人才,就无法进行正常客户服务;掌握客户的重要人员一走,客户就马上流失,广告企业甚至破产。但有哪个国际4A广告企业由于走了人才而破产,由于客户走了而倒闭,其差异就在于人才机制的不同。
    对于广告行业这样以智慧为特征的行业,人的因素往往决定了团队的作战能力,公司的作战能力。反观不少中小广告企业缺乏对人才的培养与选拔机制,在人才管理的问题上过于粗放。对于“什么是人才?”“以什么标准判定人才?”都没有明确界定标准和客观依据。为什么同样是高级专业人才,在外资公司能够响誉国内、亚太、甚至全球?当然这其中的原因很多、很复杂,但是可以肯定的是。对专业人员的专业考核与评价机制,是保证广告企业人才竞争力的要素。在中小广告企业与国际接轨的过程中,首先就应该将人才机制全面接轨,这是必须的,只有这样才可能与国际4A公司取得“平等对话”的竞争权。

    五、通过多种途径,提升中小广告企业的社会形象、声誉的提升
    值得一提的是:中小广告企业在为客户塑造品牌的同时,一定不能忽视了自身形象的塑造,使得自身竞争力反而不强。 广告企业本身是一个赢利性的机构,但作为公司的经营者,应该有长远的战略眼光,通过各种渠道提升自己的社会形象。一旦有了这种社会形象,广告企业自然能够凝聚优秀的人才,吸引优质的客户。
    中国古代就有“酒香不怕巷子深”、“好事不出门、坏事传千里”的说法。现代社会的消费者为了规避直接体验产品产生的体验成本、降低购买行为带来的风险,往往倾向于通过向周围人而不是推销员以了解产品的相关信息。此外,每天面对着大量的信息噪音,消费者也希望通过口碑来减少信息噪音的干扰。 广告企业是提供服务的公司,通过其在策划创意、媒介推广以及整合营销传播等方面的专业能力,塑造具有鲜明个性的品牌形象,为客户创造价值,最终为企业带来社会效益和经济效益。而自身的形象同样需要规划和设计,即广告企业如何树立在广告主心目中的形象,这实际上涉及到一个广告企业如何给自身定位的问题。目前,广告服务的同质化现象是愈演愈烈——无论是大型的还是中小型广告企业,在服务内容、服务方式和服务水准上,走向趋同。由于服务趋同,找不到核心专长,广告企业之间往往相互压价抢单,陷入激烈的价格竞争,造成广告企业的营业额/利润空间狭小,无力投入公司的升级运作,无法积累更多的经验,而这一状况又使得核心竞争力的打造更加困难。经营趋同,缺乏个性,是限制中小广告企业成长的又一大瓶颈。
    公司声誉竞争力,这一点是国际4A广告企业兴盛的秘诀所在,恰恰是国内广告企业尤其缺乏的。很少有中小广告企业能够在甄别/挑选广告客户的过程中,加上一个条件:“这个客户是能够给我们带来声誉的?还是会破坏我们声誉的?”不少中小广告企业仅仅将“赢利”作为广告企业唯一经营目的,是永远不可能成为优秀的广告企业,更没有资格与优秀4A公司竞争,因为从本质上这些公司就不具备与优秀广告企业竞争的资格。 广告企业声誉是由客户带来的,而公司声誉可以分为两类:成功的客户能够为广告企业带来社会声誉;获奖的创意与作品能够为广告企业带来行业声誉。两者皆重,不可偏废。如果在为一个客户服务的过程中不能获得这两种声誉,那么这样的客户不可能提升中小广告公司的核心竞争力。试想一下,如果李奥贝纳没有“西部牛仔”所带来的声誉,他会有迎门的客户吗?能够比本土公司收取更高的服务费吗?
    某些中小广告企业,不但不能够以声誉为重,更有甚者,或者依靠客户人员的“公关”手段;或者大搞媒体垄断;或者利用国内广告法律法规的不完善,大搞歪门邪道,专门去叮“有缝的鸡蛋”型的客户。由于国内处在的市场经济初级阶段,国内广告企业素质良莠不齐,不少地方还出现了“劣币驱逐良币”的现象,比如公开招标的客户内定广告企业,企业/广告企业人员内外勾结人员贪污广告款,广告企业偷税漏税等。从这个角度上看,中小广告企业应该衷心的感谢外资广告企业,由于国际4A公司的加入,使得这个行业日趋规范。由于他们的加入,国内中小广告企业才充满了生机和活力。

    六、凸显公司特色,从而强化其核心竞争力   
    规模化与专业化,是中国广告企业发展的两个方向。一方面是少数大中型广告企业通过兼并、联合或重组等多种形式组建广告集团实现规模化经营,另一方面是大量的中小型广告企业通过提供专业化的服务谋求生存与发展。这两类公司在中国市场上都有着广阔的发展空间,而那些小而全的公司在激烈的市场竞争中将会被淘汰出局。目前,中小广告企业缺乏核心竞争力已经成为限制其发展的主导因素。作为广告企业服务的消费方,广告主和媒体在营销传播等各方面的专业意识随着市场的发展逐步升级,对广告企业的专业化要求也越来越高。中小广告企业目前由于经营的同质化,缺乏核心竞争力,很难获取客户长期的忠诚,客户流失现象也比较普遍。因而我们认为,无论是集团化还是专业性的广告企业,都必须确立自身明确的、差异化的定位与特色。如将广告企业集中于广告作业的某一环节,如策划创意或制作;或是集中于某一行业,如专门从事汽车或房地产广告制作与品牌推广等;或是集中于某一地域,通过自身拥有的社会资源代理当地客户或外来企业在当地的广告业务。另外,公司特色要力求创新。如随着一些新兴分众媒体日益受到广告主的重视,可以考虑成立专门从事新媒体开发与广告制作的专业代理公司,还有如成立隐性产品广告节目制作公司等,由于同类竞争者还比较少,市场前景应该非常可观,并且很容易形成特色。
 
    七、要与客户建立长期的战略合作伙伴关系   
    广告企业面对的主要挑战之一是维持与客户之间长期的、稳定的和互惠的相互关系。目前最大的难题是双方互不信任,导致双方之间往往是一单子买卖的短期合作,这是中国中小广告企业普遍存在的一大问题。事实上,随着市场环境更加复杂,竞争更加激烈,广告主更多地希望代理公司能够成为真正的经营伙伴,帮助提供企业发展方向、企业战略等方面的咨询服务。也就是说,代理公司应当具备参与企业经营层面,做企业智囊的能力。反过来,代理公司由于参与到企业的经营层面,也有可能更牢固地维护已有的客户。因而,作为广告企业主管,要把良好的客户关系看作是公司的资源,是公司品牌价值的体现,是其它竞争对手难以模仿的竞争优势,只有这样,才会从战略高度去构建长期稳定的客户代理关系。在客户开发上,一些中小广告企业应根据自己对客户背景、客户素质和目前的市场环境等多方面因素的综合考虑,选择那些适合自己的、有发展潜力的客户,而不一定非要将目光盯住大客户,同时也不是什么客户都去接;而对于一些本土大中型广告企业而言,可以根据自身优势有针对性地开发高新技术企业、优势民营企业以及跨国公司在华企业,与跨国4A公司争夺客户资源。通过服务这些优质客户可以提升其在同行业的声誉,为赢得新客户提供便利。


    八、走资源整合之路,进行资本运作,加强资金竞争力
    1、走资源整合之路
    专业性的调查公司、咨询公司、公关公司和媒介购买公司等,使本土中小广告公司利润空间大为缩减。中小广告企业一方面面临外资广告企业的冲击,另一方面其各项业务也正受到专业性的调查公司、咨询公司、公关公司、媒介购买公司和专业设计制作公司的挤压和蚕食,生存空间日渐狭窄。这些专业性公司的大量涌现,对于提供全面代理业务的中小广告企业而言,冲击无疑是巨大的。按照传统的做法,广告主将广告业务全盘委托广告代理公司,广告代理公司开展市场调查,制定广告策略,以及进行广告的策划、创意、制作等业务运作,并且通过购买媒介的时段或版面,将广告发布给目标消费者。广告代理公司是联结广告主与媒介的中间环节,一方面能为广告主提供专业的广告传播服务,另一方面能为媒介带来稳定的营业收入。现在,广告主可以把这些业务拆分,由调查公司、公关公司、促销公司、咨询公司、媒介购买公司和专业设计制作公司来分别完成。由于这些公司在各自的领域均以专业性见长,更能确保执行的信度和效度。广告代理公司则只能获得其中一小部分业务,即广告的策划创意和设计制作部分,这样也使得一些本土中小型广告企业面临生存的巨大压力。
    2、走集团化发展之路
    中国中小广告企业大部分仍停留在小生产规模阶段,专业广告企业不专业,没有形成自己的核心竞争优势。在外资广告企业的冲击下,中小广告企业必须走集团化发展的道路,谋求自身发展,以先进的管理,市场化的经营理念以及雄厚的资金来与外资广告企业相抗衡。根据中国市场的特点,这些集团可以是区域性,也可以是全国性,视公司实力以及今后的战略目标而定。有些公司定位于区域或全国性的强势广告集团,有些公司则定位于成为国际性的广告集团。根据其战略目标不同可以采取不同形式组建本土广告集团:①互补型合作,如一些专业广告企业与本土大中型综合代理公司建立合作关系,并且保持长期的业务联姻;②同质性联盟,如中小广告企业进行合并,成立股份有限公司,作为一个更强大的整体出现。
    充分利用各中小广告企业不同的优势进行有机的结合和联盟,形成优势互补,发挥一条龙服务优势,组建综合型的传播咨询集团,为企业提供全面的多方位的服务,同时也能从很大程度上降低运营成本,达到资源互享共同发展。
    比如一个新兴媒体的推广,离不开依附既有的强大媒体的宣传;那强大媒体知名度的巩固和提升,市场份额的再扩大也离不开新兴媒体的再推广再宣传。双方你中有我,我中有你,不仅不会产生利益冲突(不同优势不同性质的媒体),而且还会降低运营成本广告成本,实现双赢。
    3、加强资金竞争力
    资金问题这不是众多中小广告企业成长壮大的主要原因,但是却是不少公司最终落的破产倒闭的重要因素。没有资金支撑的高智慧行业是一天也生存不下去的。外资广告企业初进中国市场,也是凭借其强大的资金实力,一步步壮大发展。外资广告企业“扬长避短”的竞争策略,用中国商人的土话叫“以本伤人”。确实的反应了资金瓶颈对中小广告企业的制约作用,直接影响了中小广告企业提升竞争能力。
    中国中小广告企业普遍缺乏利用资金打造核心竞争能力的本领。这与国内广告行业发展时间短,发展速度过快,行业不成熟、不规范有很大的关系。然而,造成这一问题更为重要的原因是,不少业内人士的“短视症”,总把广告行业当成“暴利”行业,缺乏正确的心态,只想在这个行业“淘金”,而不想给这个行业“供血”,缺乏资金积累的广告企业,使得整个本土广告行业在基础层面就已经缺乏了竞争优势。
     利用外资、内资或通过上市融资等渠道壮大自身实力,最具代表性的就是上海广告有限公司踏上合资之路、北京的主做机场广告的航美传媒在纳斯达克上市和大贺户外传媒香港上市等。最后需要特别指出的是,伴随着中国企业走向国际化,迫切需要寻找国际性的广告企业与其合作,这也为本土广告集团的全球性战略扩张提供了难能可贵的机遇。

    总之,核心竞争力本身不会自动形成,需要广告企业精心进行培育。在构建的过程中,我们需要走出局部思维,从广告行业发展趋势、客户需求、行业的专业性、组织文化和结构设计、人力资源、融资等以上几方面进行考虑,建立起互补性的知识、技能、战略体系,从而创建广告企业真正的核心竞争力,并最终获得持续的竞争优势。 面对竞争激烈的我国广告市场,本土中小广告企业只有拥有自己的核心竞争力才不至于被大型广告企业吞并或淘汰,从而开拓一片属于自己的蓝海,形成持久竞争力并不断发展壮大。
    在对中国中小广告企业核心竞争力进行研究的过程中,我们真切地体会到中小广告企业面临的竞争压力以及发展的紧迫感。我们衷心地祝愿,中国中小广告企业一路走好!(作者:杨光)

 

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