产品好不好，由消费者说了算；“广告是什么”，自然该由企业来回答。

那企业究竟是如何看待广告的呢？

回到1979年，国内的广告刚刚开始恢复，厂家做广告的目的，是告知产品的存在。由于社会供给的缺乏，“广告一播，等着要货”是当时的真实写照。

80年代，随着众多厂家的兴起，产品逐渐出现竞争，厂家广告的做法，也发生了改变——光告知产品已经不行了，需要强调自己的品质、优点，以及厂家的实力。广告成了宣传商标与企业的好方法，用以增强人们对自己产品的识别和购买信心。

90年代前后，相当一部分的企业已成长到一定规模，并有了“知名”商标，这时企业对广告的要求也随之提高，于是标志设计、CI导入、良好的广告片制作成为热潮。企业期望通过“优美、上档次”的广告包装，来体现自己是一个正规的企业，有一个“大气”的品牌，以赢得消费者的喜爱与信赖。

——可以看到，广告一直是企业为吸引消费者购买、促进销售所采用的一种不断改进的宣传方法。在不同的阶段，这种方法的技巧与操作重点，在不断地改进与转化。

最大的变化，来自最近10年国外企业与广告公司带来的观念冲击。国外企业的广告，更多地不在于宣传产品与企业，而在于塑造起一个有独特价值的品牌，通过品牌的特点与个性来影响人们的购买。90年代初纷纷涌入大陆的国际4A①广告公司，则鼓吹“品牌资产”与“整合传播”，为广告操作带来全新的观念、理论与方法。

作为国际广告业的意见领袖之一，奥美的观点最富代表性。奥美自50年代以来，一直倡导“品牌形象”理论，推崇“每一则广告都是建立品牌形象长期投资的一部分”。90年代，跟随全球化的“品牌资产”热，奥美则提出“品牌管家”的操作体系，并进一步声称“我们工作……不为客户，是为品牌”。接着，整合营销传播(IMC)观念风行，奥美随之提出更为完善的“360度品牌管家”概念，强调在“品牌与消费者的每一个接触点”上实行传播管理。

奥美们给企业的提示是：当今的广告，是通过建立“品牌”来带动销售的；企业需通过“品牌管理”来规范所有的宣传推广，以增进远期的“品牌资产”，从而建立品牌。

企业的新需求

既然国外的品牌可以做得那么大、那么好，而且大型的国际广告公司又说得很有道理，那中国的企业们，似乎也该开始好好地“塑造品牌”了。

从90年代中期以来，“品牌管理”的观念深深地吸引住了中国企业。很多大中型企业，纷纷与国际4A广告公司合作，尝试着打造经典品牌。

企业已经不满足于设计、制作与促销为主的广告服务了，大家要将广告作为最重要的传播工具，科学、严谨、规范地去建立起“富有价值”、长盛不衰的品牌。

国际 4A做不到

然而优秀企业与国际4A的“强强合作”，却并没有结出太多的好成果。近几年常见的现象，倒是企业与广告公司的分分合合，或是企业对广告公司的“土洋兼用”，甚至干脆将国际4A置之高阁。

在中国的企业看来，“建立品牌”的提法很好，但国际4A们的服务却并不贴心。一来广告操作“好看”强过“中用”，不够切实；二来相互的了解又确有差异，沟通难以对接；三者，“品牌管理”的效果也并不明确，到头来很难弄清品牌究竟形成了什么“价值”，积累了何种“资产”。

有些依赖型的企业，则将自己对广告的寄望，完全交付于国际4A公司操纵。最终的结果，常常是豪赌一场，元气大伤。

事实表明，国际4A广告公司的专业操作，有很多地方并不能很好地切合中国的营销实情，以至“先进”却不够“实用”。

品牌管理为何行不通？

为什么“品牌管理”的广告操作，可以协助众多的国外品牌变得更为强大，却不容易令中国品牌取得成效呢？

我们不妨举个例子看看。象海飞丝洗发水，它的品牌管理一直围绕着“去头屑”展开，各种广告宣传、公关活动，都强调海飞丝是去头屑的洗发水，这是品牌长期的战略。最终的结果是，“海飞丝”品牌很清晰地突显出了自己“去头屑”的品牌个性与价值，买洗发水的人想到去头皮屑时，往往会更多地去考虑选择它！类似地，潘婷品牌管理的战略点是“营养头发”，润妍是“黑发”……而国内层出不穷的洗发水产品，却难得一见有明确品牌战略的，品牌管理根本无本可依，宣传效果也自然收效甚微。

彩电市场的例子同样明显。松下(画王)的宣传，多年来一直强调自己“画质清晰”，而东芝(火箭炮)则专心宣扬“音响强劲”，都是品牌的长期战略使然。反观同样曾受国际4A“品牌管理”的TCL、康佳，它们与长虹、创维等国内彩电相比，除了知名度的强弱之外，人们很难知道它们有哪些独特的品牌价值。

由此看到，品牌管理可以容易地为成熟品牌(有确定的战略)锦上添花，但对战略未定的品牌，则难以为力——换种说法是 ：品牌管理的前提，必须要制定品牌战略！

这就象美国五、六十年代的商业情形。那时的美国企业，经过二战后的高速增长，也逐步面临着更多的竞争，需要通过广告去塑造起与众不同的品牌，这促成了很多品牌战略的确定，随之才带来有效的品牌推广与管理。例如：万宝路作为滤咀香烟，最初与其他主要面向女性的滤咀烟差异并不大，是李奥·贝纳广告公司于1954年协助它制定了“男性(滤咀烟)”的战略，再通过牛仔形象的广告推广与管理，才令它成为头号香烟品牌。同样，百事可乐也是在60年代确立了“年青一代选择”的战略，才掀起了最有效的广告推广运动，直逼可口可乐，延续至今日。七喜汽水，则于64年定位为“非可乐”，从此一跃成为饮料业第三品牌，开始腾达……

值得注意的是，伴随着欧美等发达国家的商业进程，那些国际型的4A公司，都逐渐地退化了品牌战略方面的服务操作。一方面，是它们服务的企业与品牌大都比较成熟，根本毋需战略方面的服务，使得它们50年代培植起来的制定品牌战略能力，逐步蜕化；另一方面，在较为成熟的商业社会，营销服务业分工细化，协助企业制定品牌战略的服务，已更多地归属于营销(战略)咨询行业，广告公司已主动地将之拒斥在外，并认为应由企业自己去组织解决。

但是作为广告公司的代表——国际4A，面对今日的中国，品牌普遍缺乏清晰、确定的品牌战略，奥美等国际4A公司的“品牌管理”操作，显然需要完善。中国企业如果要建立长远的品牌，避免那种“一年换一副面孔”的品牌推广，必须先着重品牌战略的制定，然后才是品牌管理。

定位真的是屁吗？

用广告行业中“说什么”与“怎么说”的比喻，可以很形象地说明“战略”与“管理”的关系。

广告业的操作，离不开两个范畴。一个是“说什么”，象百事(可乐)品牌说“年青人的”，高露洁(牙膏)品牌说“防蛀”，富豪(汽车)品牌说“安全”……指的是品牌战略；一个是“怎么说”，象百事可乐为了说明自己是年青一代的选择，一直使用流行巨星为形象代言人的广告，举行各类音乐、体育活动，到青少年场所(如学校)公关与宣传……指的是品牌(传播)管理。

很显然，一个品牌必须先解决“说什么”，才能进行“怎么说”。但由于国外的企业，一般都有自己明确的品牌战略，它们对广告公司的要求往往在于“怎么说”，如何“说”得精彩。因此国际4A公司的运作，基本上都在强调“品牌管理”，着力于传播的差异度、震憾性、冲击力，在广告上崇尚“创意”。

今日国际广告界叫得最响的口号，是“创意！创意！创意！”著名的广告创意人乔治·路易斯更放出“定位(战略)是屁”的言论，说“定位就象上厕所前要拉开拉链般必然平常”——大家认为，做任何广告之前，自然是有战略的，要么是品牌早已成熟，要么是企业一早给出；广告公司全力去做的，应该是创意，杰出的创意！

现在的中国企业，已被“教育”成以“创意”来衡量广告公司的工作了。大家看重的，是作品是否有冲击力、独特、令人难忘，却忘了去思想一下，这些东西到底是为了说什么？品牌战略何在？(“年青”的可乐？“防蛀”的牙膏？“安全”的汽车？)。

营销大师菲利普·科特勒早在1980年为《定位》一书撰写前言时，即申明了“定位”的意义——它是存在于营销管理4P要素之前的环节，影响着所有的后续步骤(包括促销、传播、广告)。这提示着我们的企业，在检查广告公司的工作时，一定要先问问它所支持的“品牌战略”，并要求其广告运动(包括每一个作品)能有效地协助品牌建立起一个定位(如“去头屑”的洗发水)。

所以，在国际广告业一路“品牌管理”与“创意”的高歌声中，中国企业最务实的口号，应该是：定位！定位！定位！

国际4A广告公司的角色错位

鉴于国际先进的广告操作，确实超越于中国现阶段的商业发展，4A公司的广告理论与中国企业现有的经验、认识颇有距离，为了与本土客户建立良好的沟通，奥美等公司非常乐于采用专业推广的方式，培训企业，以期在某些观念上取得共识——就象有人戏言，是为企业“洗脑”。

培训的结果，是企业对4A公司的专业度高度认同，在合作过程中更多地依赖于广告公司的决断与操作。

然而从客观上来看，这并非好事。这是因为，国际4A公司的广告操作，源自于它们在西方市场的经验积累与理论总结，它可以很切合西方的营销实际，但却不一定适合现阶段的中国。本土企业过多地仰赖4A公司，通常会失去很多更切实的操作(如某些常规性的促销、区域性公关及机会性宣传等等)，使庞大的推广运动，落不到实处，浪费太多资源。

一种典型的现象是，本土企业与国际4A广告公司合作不甚成功，客户虽然对服务效果不满意，但仍然推崇4A公司的专业，检讨合作不佳的原因，更多的是反省企业自身的稚嫩或不够完善，而少去考虑是否4A公司应适应本土市场进行改进。

但是换一种角度看，如果因为客户稚嫩或不够专业，会造成广告公司服务效果不佳，因而广告操作中要不断地培训企业，那么由于国际化的广告操作与中国国情并不十分吻合，是不是也因此要去培训客户的竞争对手，培训整个行业、营销环境与中国消费者？！

回到根本，广告是服务性行业。真正的“专业”，是放弃一切成规流程，从客户的实际出发，根据现实的环境因地制宜，制定出实效的解决方案。

“好将军和坏将军的区别在哪里？前一个依据实际来制订计划，而后一个却试图改变实际以适应计划”(巴顿将军语)。如果企业在检视广告方案时，发现新操作远离日常那些熟知有效的形式，那一定要度量它施行效果的肯定性，考虑推广效应如何去“落地”，以及防范新方案新操作由于执行不力造成的中途夭折。

奥美需要创新

再回过头来看看“广告是什么”——它是以促销为目的，一种不断改进中的宣传方法。

在不同时期，由于营销环境的变化，广告会以不同的方法与技术来展开宣传，而这些方法与技术，可以归结成不同的理论。在营销传播史上，广告传播(创意策略)理论也经历了三个阶段的发展。

盛行于美国50年代的广告传播理论，是达彼思广告公司提出的“独特销售主张(USP)”理论。它认为应该通过“说”一个产品的卖点，来区别于竞争产品，吸引消费者的购买。如Dove香皂，最初是通过诉求“含1/4润肤乳”，来促进销售的。

60年代风靡广告界的，则是奥美倡导的“品牌形象”理论。它提倡广告应该通过塑造起品牌形象，增加感性利益，从而吸引消费者购买。例如力士香皂，它可以通过展现上流明星们的广泛使用，为力士增加形象魅力，带动品牌的风行。

营销进入70年代，随着杰克·特劳特与艾·里斯“定位”学说的逐渐被认同，人们对品牌的本质认识更为深入，意识到广告应该有助于品牌建立一个定位，才能长久地影响消费者购买。如舒肤佳一直强调“杀菌香皂”的定位，强生在坚持“婴儿香皂”的定位。有鉴于此，菲利普·科特勒在他的开山之作《营销管理》一书中，特别强调了定位的战略地位：解决定位问题的好处在于，它能帮助公司解决营销组合问题——营销组合(产品、价格、渠道、促销)是执行定位策略的战术细节的基本手段。（《营销管理》第9版）

在这三个阶段广告理论的演进中，风光无限的“奥美理论”在“定位时代”经受了考验。新的定位理论表明，人们购买品牌更多地是关心它的核心价值(如“杀菌”、“婴儿使用”)，而其次才是考虑品牌形象带来的附加价值(如明星使用的高级感)。幸运的是，当时欧美的企业与营销(战略)咨询业都比较成熟，它们会为品牌确立好定位，界定品牌的核心价值，广告公司只要忠实地进行“品牌管理”，就可确保广告的成效了；广告公司真正可以着力发挥更大贡献的，倒正好是通过品牌形象塑造，为品牌附加更多的感性利益。

事实上，奥美的广告操作改进，从“品牌形象”到“品牌管家”，再到“360度品牌管家”，其理论的核心——增加品牌产品功能外的感性利益——一直不曾改变。

奥美可以在国际广告业顺利地发展下来，是因为它的操作切合营销的发展需要——但在中国，它碰到了意外！由于中国企业大多没有明确的品牌定位(战略)，而品牌战略的制订在奥美的操作中只是一道象征性的流程，所谓“皮之不存，毛将附焉”。奥美倾向于为品牌塑造附加感性利益的做法，即使能将品牌变得很高雅、很亲切或很体贴，它始终解决不了品牌核心价值的问题；而消费者现在最需要的，显然是“杀菌”、“去头屑”或“安全”……

中国企业的要求，应该是国际4A公司们理论突破与操作创新的契机！

回到中国特色

中国企业，是本土市场的主人。这意味着国际4A公司在中国的发展，必须以中国客户为核心，体认企业所处的营销实情，实践发展出真正适合本土的理论与操作，才有可能真正切实地服务好中国企业，使自己在中国市场获至最终的成功。

现任奥美集团(中国)董事长宋轶铭先生，早在91年就倡导，进入大陆的同行应该必读毛泽东的《实践论》。其间蕴寓的精神，闪烁至今。